兼并收购一定创造价值吗？有数据证明几乎在所有的兼并行为发生后，卖方的股价有大幅上扬，而买方的股价增量却发生了下挫。难道收购注定了卖方就是个赢家么？有专家认为，只有减少“卖方优势”，最大程度地实现“协同增值”，才是为兼并行为创造价值的最好办法。
如何进行最有价值的兼并行为？黄明认为，减少“卖方优势”，最大程度地实现“协同增值”，是实现这种“有效兼并”的最好办法。
“企业要熟悉自己的情况，同时要善于调动外部资源。”他说，对于快速发展的中国企业来说，保持兼并行为的“有效性”非常重要，否则就是社会资源的浪费。
“不过很遗憾，很多国内企业在是否采纳投行或咨询公司的建议，以及如何采用方面还有待改善。”黄明表示，这些做法最终都是为了企业能够很好地采用“净值调查”，从而减少不利于创造价值的“卖方优势”。
至于如何降低协同增值的难度，黄明在调查中发展，最容易实现的是降低成本的协同效应，大约有60%的并购实现了预期的成本协同效应。“横向的并购成本相对较低，成功率也更高。”
虽然普利斯通在跨国并购上曾经付出了惨重的代价，但黄明认为日本企业依然有值得学习之处。“当然，韩国的企业也不容忽视。”
“必须要有耐心创造长远的目标，这是日韩企业的优点。”他表示，在此基础上企业必须严格抓质量以及树立品牌。
在他看来，虽然“增加收入的协同效应很难实现”，但企业可以依靠“创新”获取更高的利润，这也是经济发展对企业的硬性要求之一。
“一定要学会利用国际化人才。”黄明重点强调，“利用国际化人才是进行跨文化合作基本要素。当然，这个国际化人才可以是已有的，也可以是外来的。”
在快速发展的经济大环境中，企业并购是司空见惯的事，但如何保证每次兼并的“有效性”，是所有企业必须慎重考虑的问题。做好一切兼并的准备，使它能够创造更多的价值。黄明再次强调。
兼并一定创造价值？
斯坦福大学的一项研究对美国3688个兼并收购案例进行了分析，几乎在所有的兼并行为发生后，买卖双方的股价增量仅比发生并购行为前有小幅的上升。但几乎所有的卖方都有较大的涨幅。而买方在采取收购行为后三年的平均回报比市场指数回报低5%。
黄明在课堂上详细分析了普利斯通并购“火石”集团的案例。
正式创立于1931年的日本普利斯通（bridgestone）轮胎公司，在上世纪80年代已经将品牌推向了国际市场，并在1983年成功收购了“火石工厂”，五年后再次斥资26亿美元击败了倍耐力将火石集团全部吞并。
而当时吸引普利斯通的直接原因是，火石轮胎厂是汽车巨头福特的轮胎供应商。这场80年的并购案让日本企业界兴奋了一阵子：“日本打仗输给了美国，但在生意上，却成功买下了美国的企业。”
几年后，这场并购带来的负面影响就显现出来了：实际上，普利斯通的技术早已超过火石公司，而火石公司的生产设备也和日本有一定的差距。这些因素造成的影响就是火石轮胎厂生产的轮胎频频出事。
到2001年时，美国公路交通安全署调查了300多件对火石公司的投诉，大多是与轮胎有关的车祸，有203人在这些车祸中死亡。一受害者家人的律师说，早在6年前，该公司即已知道这几种型号的轮胎存在质量问题，但他们从未提醒消费者小心。这种轮胎在气候炎热地区行驶时，会在行进中发生轮胎外皮剥落和爆裂，导致严重事故。
最终，普利斯通公司、“火石”轮胎厂和福特公司的高层人员同美国公路交通安全署举行会议后，决定收回那些轮胎。为此，火石公司先后在全球“召回”2000万个轮胎，一度要从普利斯通的日本公司空运轮胎救急。“加起来至少花掉10亿美元。”而这种局面显然不是普利斯通当年要进行并购时希望看到的。
