当您的公司做大做强之后，发生并购重组会成为一个发展趋势，也是公司能进一步做大做强的战略选择。然而并购重组之后的员工能否为己所用是个关键问题。本文将详细了解公司发生并购重组之后，该如何拉拢并购过来的员工，如何解决企业文化融合等问题。
在企业并购重组过程中，管理者除了考虑企业并购重组后的资金解决方案、工资解决方案、员工安置分流解决方案外，还必须考虑企业文化的融合。
企业文化的融合不仅关系到并购重组的全局，而且对重组后企业健康协调发展和整体竞争力的提升都有重要影响。然而，在中国企业的并购重组过程中，由于企业文化的冲突而导致并购失败的案例不在少数。
迅速解决高层人员职权划分问题
新的组织架构应该与交易主题以及合并后公司的新愿景相契合。在组建高层管理团队时，不妨为你自己设定一个比较紧迫的时间期限并坚持完成。所谓夜长梦多，时间拖得越久，只会给原本就困难重重的人事任免雪上加霜。
在宣布人事任命以前往往是公司最脆弱的时期，竞争对手会积极拉拢你的客户和员工。你越早选定新任领导层，就能越快组建下属团队、越快阻止人才和客户流失、越快启动整合。拖延只会导致关于人事任免的无止境争辩，以及花时间对付猎头公司的电话。在实际的并购活动中，拖延关键人事决策而导致严重后果的现象比比皆是。
致力于一种文化
每个组织都有自己的文化，即一系列管理员工日常行为和交流的准则、价值观与预期。如何处理企业文化，几乎是每项兼并收购都无法回避的巨大挑战之一。一般而言，收购者希望保留自己的文化。只有在少数情况下，收购方会希望将目标公司的文化融入本公司。不过，无论是哪种情况，你都要致力于一种你希望在整合中凸显的文化，与大家讨论并付诸实践。
不管你最终选择哪种企业文化，自CEO以下的所有管理层都要积极参与管理这种文化。你可以设计津贴和福利制度来奖励需要倡导的行为，组织架构和决策原则的建立也须与期望中的文化相一致。公司领导者还应当抓住每个机会身体力行，树立榜样。同时，他们还要在决定留下哪些员工时仔细考虑他们是否与新文化相符、是否会支持并遵从这一新的企业文化。
赢得人心
兼并收购令交易双方的员工人心惶惶，他们并不知道交易到底意味着什么。这时，他们最想知道自己是否能够以及如何适应新的组织。所以，你必须在公司内部“宣传”这笔交易，而不仅仅只针对股东和客户。
此外，保证信息的一致性也非常重要。如果你收购的是一家较小的公司，而且这笔交易的主要目的在于降低成本，那么不要在第一次员工大会上过分强调“并购是两家公司的最佳选择”。比较明智的做法是把重点放在这笔交易会为员工创造怎样的前景，而不是将给公司带来多大的协同效益。因为“协同效益”往往意味着薪金缩水以及其他诸多影响，而员工们都能意识到这一点。
切勿强势企业无视弱势一方
企业的并购整合应该是并购企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程，只有这样，并购后的企业才能产生共赢和双赢的局面。但在企业并购整合中或整合后，常常出现强势企业不尊重并随意践踏弱势企业价值观的情况，强势企业把自己的价值观强加给弱势企业一方，使弱势企业的员工产生反感，从而导致并购后企业整合失败。
例如，几年前我国一家大型国有矿业集团并购重组河北的一家矿业公司，集团派驻的管理人员入驻后，把自己定位为“兼并者”，把河北的矿业公司定位为“被兼并者”，以一种高高在上的姿态进行企业的整合管理。经过三个月的工作，不仅没有把企业并购整合完毕，反而使得企业内部怨声载道，矛盾很大，集团不得不再次派人过来重新整合。
并购完成后理顺各方利益
企业并购后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程，并购后的企业需要理顺自身和各利益相关方的相互关系，满足各方的利益诉求。
>>>> 原文化识别和鉴定
全面识别和鉴定目标企业和并购企业的企业文化现状，分析确认各自企业文化的核心要素，分析其内在的优点和缺陷，并辨别两者相互冲突和重叠的领域，确定文化融合的最佳方式。
>>>> 新文化设计
在对并购双方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上设计新的企业文化，制定科学的文化融合计划和策略。
>>>> 新文化导入
根据文化融合计划，适时地将新的企业文化导入目标企业或并购企业中。
>>>> 新文化融合
这是一个较为漫长而艰苦的企业文化变迁的过程。在这个过程中，要注意根据新的情况及时调整新企业文化的设计，使文化融合得以有效地进行。
>>>> 新文化管理
新企业文化的导入并不意味着企业文化融合的结束，相反，由于文化融合是一个长期的过程，因此，有必要进行连续的文化管理，以确保企业并购目标的实现。
结语
成功的企业并购离不开有效的文化融合。企业文化的特质使企业文化具有极强的异质性和连续性，从而使企业并购存在可能的文化冲突。为有效地避免文化冲突，降低企业并购的文化风险,就必须确立科学的文化融合程序，选择适合企业实际的文化融合策略，形成新的企业文化模式。
